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对话京东方王东升：技术行未必赢 技术不行必输

时间:2020-10-18 09:55  来源:未知   作者:admin   点击:次

1992年，北京电子管厂已经连续7年亏损，面临经营困难、发不出工资的困境，原本已经调离的王东升因为一份朴素的感情留了下来。　　此后的王东升，和2600多名员工一起，自筹650万元种子资金，进行股份制改造创立了京东方（000725，当时公司名称为北京东方电子集团股份有限公司），开启了市场化、国际化、专业化的创业征程。　　我们始终有一个梦想，要做一家受人尊敬的伟大企业。那时我们一直在全球企业中找标杆。因为我们做电子管、半导体，当时觉得最能培育大企业的产业里，显示算一块。我们最终选择了液晶显示领域。近日，在接受澎湃新闻（www.thepaper.cn）记者专访时，京东方创始人、董事长王东升这么解释当时的发展选择。　　2003年，京东方杀入技术密集、资金密集的半导体显示产业，从此中国大陆企业开始在这个领域参与全球行业竞争，并不断成长壮大。　　如今，京东方已经是全球半导体显示产业领跑者。　　王东升说，2017年京东方的液晶面板全球出货量超越三星，实现了全球第一，连续五年新增专利申请量全球业内第一。　　一句话概括这些年我们的成长，是对技术的尊重和对创新的坚持，这是我们核心的价值。王东升说，技术行不一定赢，但技术不行一定输，我们要保持30年技术不落后，那技术创新必须跟上去。　　如今京东方已成为一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司。　　现在我们公司显示业务占85%，其他两块占15%；未来倒过来，三大业务将各占营收比重的三分之一，我们的下一个目标是成为营收千亿美金的公司。王东升说。　　以下为澎湃新闻记者与王东升对话精选：　　被要求接手北京电子管厂，提了5个条件　　澎湃新闻：今年是改革开放40周年，京东方成立于1993年，在北京电子管厂的基础上，由2600多名员工自筹650万元种子基金，创立了京东方，您当时只有35岁，是在什么大背景下成立京东方的呢？　　王东升：当时一个大的背景是1992年小平同志南方谈话，创新创业的发展势头起来了。北京电子管厂是一家做电子器件的企业，做电子管、半导体的。从50年代开始就接了国家很多的计划项目，应该说它是中国电子器件工业的摇篮。　　那个时代是计划体制，大部分企业是大而全，比如那时做器件、材料都是自己做，做半导体也一样。但每一块都要做，每一块都不精，规模量不够，效益不高。到了计划经济往市场经济转型时，企业在技术、产品、体制上已经落后了。　　以前企业是统销统产，价格都是国家制定，走向市场后，企业没办法适应市场经济的需求。当时很多人都走了，我几次要离开都被挽留下来。尽管我是财务出身，但我学了很多工科的知识，最早做成本工程师，需要做预售模型、成本结构优化等，跟工程结合很紧密。而且我自己喜欢系统工程，也是工科院校出身，到公司后还钻研过计算机编程，得过电子部科技进步奖。　　澎湃新闻：您这么喜欢计算机，为何不创立一家计算机公司呢？　　王东升：当时的确对计算机很感兴趣，我研究计算机会涉及成本核算、管理信息系统等方面，这相当于既有财务知识又有计算机知识。我也参与过很多国家重点项目，有大量的数据建模，学习了很多。　　到1992年，企业已经连续多年亏损，发不出工资，报销不了医药费。我的调离报告，领导已经签字了。而要我去的那家公司给了我两套两居室，父母退休了，接来北京就有房子了。这时上面又突然宣布要我接任（厂长），还没等我同意就宣布了。当时大家议论纷纷，一些年轻同事来问我是否会留下来，我说我想不出留下来的理由。当时企业改革很难，我也是改革小组的成员，制定的改革方案都推不下去，我们留下来也没有意义。后来一位同事说，我跟你说个情况，你看是不是个理由。这些年来，师傅们对咱们怎么样？我说，很好。他说你知道么，某某师傅捡白菜帮子吃——因为我们好些年没有按时发工资，不能按时报销医药费。一些退休老师傅不得不去酒仙桥附近一个大菜市场捡白菜帮吃。他说，我们就这么一个理由：让教过我们、爱我们的老师傅们可以按时发工资，报销得了医药费。很多人听了这个都流泪了，没有人说不留下。于是我们留下来，就为了这么一个朴素的感情。　　但留下来必须要有能成功的条件，我当时争取了五个条件：　　第一，市场化聘任，打破铁饭碗。从厂长开始，取消国有身份。　　第二，股份制改造。我们带领员工自筹资金650万，说服银行债转股，进行股份制改造。　　第三，落实厂长负责制，给厂长经营团队的人事权。　　第四，出国便利，可及时了解国际上技术的发展方向和市场未来的机会在哪里。　　第五，精简机构，建立市场化公司制度。　　为何选择做液晶面板　　澎湃新闻：当时那样的条件，为何想到选择液晶面板领域？　　王东升：其实我们研究了十年，1993年开始，我们就成立了发展小组，分为短期和中长期。短期解决吃饭问题，我们跟国外合资学习国外的管理经验。1993年公司就已扭亏为盈，1997年B股上市，当年有4000万-5000万利润。我们始终有一个梦想，要做一家受人尊敬的伟大企业。当时我们一直在全球企业当中找标杆，我们发现，必须要进入一个世界前沿领域才能成就一个大企业。　　因为我们做电子管、半导体，当时觉得最能培育大企业的产业里，显示算一块，就把眼光放到了CRT（彩色显像管）的下一代技术方向。当时有等离子、液晶显示、场致发光显示这三个方向，技术路线是不一样的，液晶是半导体技术，等离子是真空电子技术，场致发光显示是真空微电子技术。我们在1998年就基本确定了进入液晶显示领域的战略。这跟我的出身有关，当时那个时代，全球从第二次工业革命向第三次信息革命转型，接触了很多国外新思想，系统科学、信息科学等，很受启发。这种系统科学的方法是从历史往前推。　　原来电子管厂有一大批曾经留欧、留美以及国内培养的老专家，都是国内顶尖的，他们也影响了我们的思维方法。有两个很重要的方法论，一个是要站在月球看地球，系统去看，不要看局部要全面去看；另外要上下看100年，你的视野一下子就开阔了。　　这几种技术里到底哪个才是方向呢？我花了很多时间去研究。我发现从爱迪生发明电灯泡开始，到电子管的器件，再到半导体发明，整个电子工业发展的历史，就是半导体技术替代真空技术的历史。看到这个趋势，再从三个技术方案中去选，答案很快就出来，就是液晶显示。　　澎湃新闻：技术怎么来呢，当时我们有没有这种技术？　　王东升：当时国内是空白。我们也曾想过合资，但之前的经历告诉我们，合资合不来技术；另一条路是收购，如果有可以收购的技术团队就优先收购，后来我们正好抓住了收购的机会，以3.8亿美元收购韩国现代电子的液晶面板业务，通过消化、吸收、再创新，掌握了液晶显示技术。　　进入这个行业后，我们制定了25年规划（2003年-2027年），通过五个阶段分步实施，分别是进入者、追赶者、挑战者、领先者、领导者。我们在2017年实现了液晶显示器件出货量全球第一，比原本规划的2022年提前五年。　　现在我们的累计可使用专利数量超过6万件，去年新增专利申请量8000多件，我们每年研发投入保持不低于营收7%，多的达到10%以上。我们已连续五年在新增专利申请量、全球首发产品覆盖率等方面，保持全球业内第一。　　技术行不一定赢，但技术不行一定输　　澎湃新闻：在我们印象中，似乎三星的液晶面板是比较好的，但没想到京东方已经领先全球。　　王东升：2017年我们液晶面板总出货量已位列全球第一，但三星现在OLED做得比较好，我们OLED是第二。　　世界知识产权组织（WIPO）发布的全球国际专利申请（PCT）排名中，我们连续两年位居全球前十。美国商业专利数据IFIClaims公布的美国专利授权量全球TOP50排名中，我们连续两年都是增速第一，2017年我们专利授权量排名第21，华为排第20。　　一句话概括这些年我们的发展，是对技术的尊重和对创新的坚持，这是我们的核心价值观。我们讲创新，主要是技术创新，因为技术创新是基础，当然管理创新和商业模式创新也要跟上去。技术行不一定赢，但技术不行一定输，我们要保持30年技术不落后，那技术创新必须跟上去。　　当然，我们也看到了第四次产业革命的来临，因此从2014年起开始转型。京东方现在不仅是显示公司，而是一家为信息交互和人类健康提供智慧端口产品和专业服务的物联网公司，我们已形成端口器件（D）、智慧物联（S）、智慧医工（H）三大事业。目前公司端口器件业务占营收比重的85%，其他两块业务占15%；未来三大业务将各占营收比重的三分之一。我们的下一个目标是成为营收千亿美金的公司。　　澎湃新闻：虽然京东方现在做到了全球第一，但液晶显示行业波动非常大，您如何看未来这个行业前景？　　王东升：半导体最早用于芯片，然后是计算、存储、信号处理，后来是显示。你看半导体公司的发展史，不断整合，只剩下英特尔和AMD等。显示行业也会发生新一轮的整合、重新洗牌。京东方应该会越来越好，因为我们不仅出货量第一，我们在研发能力、反应速度、技术能力等方面都实现领先。　　但成为液晶显示领域的领导者还远远不够，我们要转型，把我们的技术用到更多领域，把蛋糕做大。所以我们不是靠价格战求生存，而是把核心技术应用到其他行业进行跨界融合，我们的核心技术一是半导体显示技术，二是传感技术。除了技术还有产品，把显示器件作为物联网端口，通过创新把蛋糕做大，把收益性做好，这才是出路。　　物联网时代已经到来，我们要把更大的精力放在物联网领域，增强这方面的技术能力，使我们的创新产品及解决方案更加丰富，使应用场景更广阔。自己强大起来，把能力积累好，把自己的事做好。自己强大了，外面环境再怎么样，我们都不怕。现在条件好多了，改革开放之前，那么难，但还不是把两弹一星搞出来了。关键是创业创新、艰苦奋斗的精神不能丢，要把内功练好。　　交班：不靠人治，要靠制度和机制　　澎湃新闻：您如何考虑京东方的接班人问题？　　王东升：我个人是这么一个观点，一个企业要基业长青，不是靠人治，要靠制度和机制，要一代代的优秀人才都能够有机会参与全球竞争，才能把企业做好。　　我们其实始终强调制度和机制。企业发展要有一套自我纠错、自我造血、自我发展的机制，才能永远保持活力，长远发展。我今年快62岁了，2016年我们换届的时候，我把CEO的职位交出去了。京东方的管理团队非常好也很稳定，六零后的团队大部分都是大学毕业后就进入京东方的。　　我们七零后的团队也非常优秀。京东方合肥第10.5代液晶显示生产线的总经理就是八零后，他管理的是全球首条最高世代线。我们不是靠人治，而是通过平台化的系统，每一平台都有非常专业的人，我们将其体系化、机制化。这些年，我很大精力是去把团队和系统做好。　　我一直说，企业家要过三关。首先是创业关，创业时要亲力亲为；第二是授权关，企业做大后要授权，责任还是你的，但权力放下去，要建立系统，帮助他人成功，我们已建立了一套比较科学的战略管理机制；第三是交班关，作为创始人肯定对企业有感情，但时间长了，大家都尊重你，慢慢会产生一种依赖的思想，这对团队再进一步成长不是一件好事。你交出去要说服自己、说服大家，交给下一代比自己做得更好。京东方正在这样做，这样才能保证一代代京东方人充满活力、充满激情把公司传承下去。 (责任编辑：sgxyc888)