吃饭、睡觉、打京东，自“平京战役”发动以来，苏宁人似乎只做三件事。 在“总攻”之前，张近东密集视察了苏宁物流基地、O2O购物节联合作战指挥中心、万人餐厅，给全体动员的苏宁人上紧了战斗发条。

在互联网行业，爱干仗的周鸿祎有句流传颇广的话：谁在我背后捅刀子，试图screw我，我的原则是一定要Fuck回去。

有仇必报，苏宁人不含糊。回想2012年815电商大战，刘强东首次“偷袭”苏宁，打得苏宁措手不及，但如今风水轮流转，今年的苏宁一路追打京东，便是真正要Fuck回去了！
战术打击——扬长避短搞闭环 苏宁有备而来，早已对外公开战京东的五大利器。一是绝对低价，手机、3C确保对京东有10%的价格优势，大量爆品比京东再低20%。二是独创“交互性支付”，用多样化的支付手段提升消费体验。三是提供O2O购物的一站式服务、咨询和体验。四是推出彩电免费“送装一体”、195个城市2小时急速达、门店开展以旧换新等贴心服务。五是线下门店+苏宁易购双平台联动，部分门店在5日闭店团购后，将于11月6日拉开双十一线下大战的序幕。 分析来看，苏宁的战术打击用七个字来形容就是——扬长避短搞闭环。 苏宁的长处在于线下资源和物流能力。所以，从“扬长”来看，无论是提供O2O购物的一站式服务、咨询和体验，还是彩电免费“送装一体”、2小时急速达、门店以旧换新，都是充分发挥了苏宁的1700多家门店资源和高效的物流体系的优势，重点打造的是一种极致的“用户体验”。 要避短，就要清楚京东最优势的领域是什么？答案是手机和3C产品。打蛇打七寸，战京东的最有效方法，就是瞄准手机和3C开打。按照苏宁的计划，其手机、3C确保对京东有10%的价格优势，大量爆品比京东再低20%。 当年，京东挑起与苏宁的战火时，同样是瞄准的是后者强势的家电业务，而与当当网开战时，也不惜将图书业务一亏再亏。 以彼之道，还施彼身，苏宁这一招着实狠。所以，从战术层面看，苏宁打出的“绝对低价”是京东不能承受之痛，因此刘强东一直没有接招，并希望将价格战导向价值战。 京东的处境很尴尬：若不跟进，大量用户一定流失到苏宁平台；一旦跟进，则会造成亏损额的进一步扩大，给京东整体扭亏带来沉重的负担。 所谓“搞闭环”，其实也不难理解。020购物必须带给用户闭环的体验，因此除了线上商品选购之外，前期线上线下咨询、选购后的支付、支付后的送装，这些都必须是呈现出一体化的服务。 所以，在苏宁的策略里，会看到有关支付的内容，当然还包括苏宁任性付3期、6期、12期、24期的“三零分期”金融服务，也会看到线上平台苏宁易购与线下门店的协同联动，还会看到之前提到的高效率的物流配送服务。 “扬长”是常规性打击，“避短”则是非常规打击，“闭环”则是在扬长避短的基础上实现的精细化服务。苏宁的战术打击，应该说十分犀利。 战略支撑——IT、物流、供应链能力 战术可能千变万化，但战略支撑力量却始终只有三个，那就是张近东多年来布局的东西——IT、物流和供应链。 先说IT能力。管中窥豹，从张近东日前视察“联合作战指挥中心”可见一斑。“联合作战指挥中心”是整个大战的中枢，指挥着全国的战斗：海量商品、订单、物流、支付信息都汇集于此，苏宁总部的命令也要随时发出。 从媒体曝光的照片来看，该中心里面最具冲击力的是三块10米多长环绕在一起曲面直播大屏，分别是系统监控、数据监控和物流监控。 有了高度信息化的指挥中心，大战的前后方资源才能顺利协调，战况信息才能及时搜集和评估，并可以根据战况及时做出策略调整。 对一个电商企业来说，IT信息系统保障工作尤为重要，特别是在双11这样的大战时，要能承受住用户访问量、支付需求瞬间暴增的压力，确保信息系统顺畅和预案准备工作。 当然，罗马非一日建成，苏宁的IT信息化能力也并非一日构建的。早在2006年，苏宁就上线了全球领先的SAP/ERP系统，构建了面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云。在2009年转型之前，苏宁就已经有了3000多名信息技术人才，后来随着转型的深入，在北京、上海、南京、美国硅谷建立了研发基地，科研团队超过了5000人。正是因为持续的投入，才构筑起了苏宁的互联网技术架构。 再看看物流能力。都说京东自建物流具备超前的战略眼光，这一点连马云都看走了眼。其实，苏宁在物流体系建设方面，与京东相比，有过之无不及。阿里重金入股苏宁，与苏宁拥有强大的物流资源不无关系。 每年的双十一，用户吐槽最多的，就是物流。往往是下单多天的商品，却迟迟收不到，大大影响了购物体验。从物流投入来看，苏宁从1995年开始投入建设物流系统，募集资金中绝大多数都投入到物流建设中，折旧后的物流资产净值就超过了100多亿。 从能力上看，苏宁物流已经非常强大。财报数据显示，苏宁物流仓储面积已经接近500万平方米，正建成拥有4个航空枢纽、12个自动化分拣中心、660个城市配送中心、10000个快递点的物流体系。依托自建物流优势，目前，苏宁在上百个城市可提供当日达，在全国90%以上的地区实现次日达，即头一天晚上11点前下单，次日上午可送达；当日上午下单，下午或晚上即可送达。 对比京东来看，苏宁物流处于什么水平可能更为直观。公开财务数据显示，京东2014年物流仓储面积为220万平方米，仅为苏宁的一半；覆盖了40个城市，有123个仓库、3210个快递点和自提点，134个区县当日达，866个区县次日达。 最后看供应链能力。实体零售时代，供应链存在区域性，但在互联网时代这种情况则被打破，区域性的供应链会由于采购规模、运输半径、库存等因素而优势不再，因此只有建立起覆盖全国的供应链优势，才能快速响应广大网络用户的大规模需求。 在加强商品供应链建设方面，苏宁通过自营、开放平台的方式，不断拓展SKU规模。在品类经营上，重点围绕母婴、超市、百货品类丰富商品，加强商品供应链建设，通过各种方式拓展SKU规模，三季度末的商品SKU数量达到1500万，开放平台商户数近23000家。 在不久前举行的第三届O2O购物节供应商大会上，134家供应商高层就为苏宁“站台助攻”。所以，对苏宁来说，O2O购物节不是一次简单的促销活动，而是一场基于供应链能力的价格战。 正是有了IT、物流、供应链这三方面的有力支撑，苏宁才敢于发起声势浩大的“平京战役”。可以想象，今年的双11020购物节只是个开始，未来相当长时间内，电商市场都会是“苏宁主攻，京东主守”的格局。